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[한국일보] [편집국에서] 문재인 정부가 검찰을 다루는 법

조국 청와대 민정수석이 서울대 법대 교수 시절인 2010년 펴낸 책 ‘진보집권플랜’을 보면 흥미로운 대목이 발견된다. 진보개혁 진영이 정권을 잡았을 때 검찰을 어떻게 다뤄야 하냐는 질문을 받고 그는 다음과 같이 얘기했다. 

“검찰 개혁과 관련해서는 무엇보다 법무부 장관이 중요합니다. 검사에 대한 인사권을 가지고 있으니까요. 검찰 개혁을 이루려면 분명한 비전과 확고한 의지를 가진 사람이 적어도 대통령 임기의 절반은 대통령과 같이 가야 합니다. 물론 검찰 내부에서도 호흡을 맞추는 사람들이 있어야 하고요. 검찰 조직을 확실히 장악하고 이끌어가면서도 검찰 개혁에 동의하는 검찰총장이 필요할 겁니다.”

참여정부 때처럼 검찰 권력을 활용하지 않는 것에 그쳐선 안 되며, 검찰에 대한 문민통제를 강화하고 검찰 요직에도 적절히 자기 진영 사람을 심어야 한다는 취지였다. 차기 법무부 장관으로 자신이 유력하게 거론되고 있다는 극적 반전을 빼면, 9년이 지나 그의 구상은 현실이 돼가고 있다. 

여권의 검찰 개혁 방향은 고위공직자비리수사처 신설과 검경수사권 조정을 통해 수사권과 기소권을 독점한 검찰 권력을 해체하는 것이다. 이를 위해 개혁 성향의 조 수석이 장관으로 옮겨 검찰 개혁 법제화를 지휘하고, 검찰 조직을 잘 아는 윤석열 검찰총장이 내부 반발을 통제하는 분업 구조로 가겠다는 것으로 보인다. 

그러나 조국ㆍ윤석열 조합이 과연 최선인지에 대해선 여당 내에서도 물음표가 적지 않다. 우선 내로남불 문제가 걸림돌이다. 2011년 7월 이명박 대통령이 권재진 청와대 민정수석을 법무부 장관으로 임명하려 하자, 당시 야당이었던 민주당은 “내년에 있을 총선과 대선을 대통령이 장악하겠다는 의도”라며 반대했다. 그랬던 민주당이 과연 지금 와선 권재진은 안 되는데, 조국은 된다고 말할 수 있을까. 청와대가 어떤 논리로 답을 할지 궁금하다. 

윤석열 총장의 청문회 위증 논란도 간단한 문제가 아니다. 뇌물 혐의로 조사 받던 윤대진 법무부 검찰국장의 친형 윤우진 전 용산세무서장에게 변호사를 소개한 적 없다더니, 이를 뒤집는 녹취 파일이 공개됐다. 법질서의 최후 보루자가 돼야 할 검찰총장 후보자가 아끼는 검찰 후배를 보호하기 위해 변호사를 소개하지 않고도 자신이 했다는 거짓말을 했다고 청문회 다음 날 해명하자, 관련자들이 일제히 말을 맞추고 여권은 ‘의리의 총대를 멘 상남자’ 프레임으로 미화했다. 

윤 전 서장 건은 관내 정육수입업자로부터 현금 2,000만원을 수수하고, 이 업자가 골프장 요금 3,000만원 선결제, 휴대폰 요금 800여만원 대납, 내연녀 계좌로 6,000만원 송금 사실 등이 확인됐는데도 대가성이 없다는 이유로 무혐의 처분을 받은 사건이다. 경찰은 물론이고 검찰에서도 언젠가 터질 사건이라는 말들이 많았지만, 재수사를 입에 올리는 이가 없다. 자기 진영과 가까운 인사들만 등용하고 허물을 감싸준다면 검찰에 대한 인사권 행사는 개혁의 방편이 아니라 또 다른 줄 세우기로 전락할 수밖에 없다. 

여권은 검찰 개혁의 당위성을 노무현 전 대통령의 죽음을 불러온 정치 보복 수사에서 찾아왔다. 하지만 적폐청산 시기를 거치면서 권력형 비리를 담당하는 특수수사는 화려하게 부활했다. 조국과 윤석열의 동거가 불안해 보이는 건 적폐청산에서 효용을 본 특수수사의 유혹에 빠져 검찰과 타협하는 순간 검찰 개혁의 좌표를 잃을 수 있어서다. 

검찰만큼 개혁하기 어려운 집단도 드물다. 참여정부 때도 개혁 성향의 강금실, 천정배 장관이 기용됐지만 별로 바뀐 건 없다. 명분과 원칙만 앞세운다고 검찰 개혁이 달성되는 건 아니라는 의미다. 반대로 목적이 수단을 정당화하지도 않는다. 정치권력은 악마적 힘이다. 잘못 사용하면 악마에게 내가 넘어가고, 포기하면 반대파가 그 힘으로 나를 억누른다. 하지만 정확히 사용하면 세상을 바꿀 수 있다. 조 수석이 책에서 한 말이지만, 문재인 정부가 성공적으로 검찰 권력을 다루기 위해 되새겨 볼 경구 같기도 하다.

김영화 정치부장

http://naver.me/5wbDCJda

피터 포스트 '성공하는 사람의 비지니스 에티켓'

<직장에서 호감을 주는 동료>

1. 자상한 동료

  - 새로운 직원을 사무실의 베테랑들에게 열심히 소개한다.

  - 연민과 바른 예절을 지닌 사람으로 누구에게나 자상한 관심을 보인다.

  - 사람들 이름을 빨리 익히고 동룓르에게 한 번 이상 설명하는 일을 절대로 싫어하지 않는다.

2. 중재자

  - 동료들이 충돌할 때 협상을 중재한다. 문제의 핵심을 찾아내는 재능이 있다.

  - 자기가 맡은 일을 좋아하고 함께 일하는 사람들을 좋아한다.

  - 화목한 분위기가 서로를 위한 최선의 환경을 만들어 낸다고 믿는다.

3. 정의파

  - 관찰자 타입으로 누가 무엇을 얼마나 잘하는지에 관심을 집중한다.

  - 정의감이 강해서 명예가 주어져야 할 곳에 부여되는 것을 보고 싶어한다.

  - 동료가 자신이 유발하지 않은 문제 때문에 불공정한 비난을 받을 때 재빨리 수습에 나선다.

<사내 업무>

1. 엘레베이터 안에서는 고객의 비지니스나 그 밖의 기밀사항을 말하지 않는다.

2. 전화를 받는 방식의 중요성을 과소평가하지 않는다.

  - 전화벨이 세 번 울리기 전에 받는다.

  - 전화메시지를 받아 적을 때에는 이름과 전화번호를 정확하게 받아 적는다. 메시지 끝에 자신의 이름을 적어둔다.

  - 전화를 받을 때 다른 일을 하지 않는다.

3. 복사 분량이 아주 많은 경우에는 아침일찍 혹은 퇴근시간 후를 이용한다. 복사 후에는 종이를 채워둔다.

4. 업무상 이메일을 주고받을 경우 항상 답신을 보낸다.

<모바일 매너>

1. 휴대전화를 소지해야할 경우, 테이블 위에 놓지 않는다.

  -  주머니 또는 가방에 넣어 보이지 않도록 한다.

2. 휴대전화 벨 소리는 무음 또는 진동으로 해두고, 진동 강도를 낮은 단계로 조절한다.

3. 전화를 꼭 받아야할 경우, 사전 양해를 구하고 외부로 이동해서 통화한다.

<사내 인간관계>

1. 부하로서 상사에게

  -  상사와 잘 지내고 못 지내는 것은 상사의 책임이 아니라 부하에게 달렸다.

  -  자신의 의사를 충분히 표현하되 아이디어를 제공한다.

  - 상사의 시간을 낭비하지 않도록 항상 준비를 한다.

  - 상사의 도움이 필요할 때는 솔직하게 도움을 청한다.

  - 상사의 결정을 공개적인 자리에서 지지한다.

  - "상사도 인간이기 때문에 실수를 할 것이다. 그러나 상사는 책임을 지는 자리에 있다는 사실을 인식하라"

2. 상사로서 부하에게

  - 유능한 관리자는 자기 부하들을 인간으로서 존중할 줄 안다.

  - '격려'를 통해 직원들의 사기를 북돋는다. "잘했어", "훌륭해"라는 말한마디, 손편지 한장으로 가능하다.

  - 아무 때나 마구 칭찬을 늘어놓는 행위는 가치와 진실성을 떨어뜨린다.

  - 뒷담화를 피하기 위해 평소 사적인 정보를 흘리지 않도록 주의한다.

  - 뒷담화의 근원지를 찾을 경우 분노보다는 우려하는 자세로 대한다.

<바람직한 의사표현 방법>

1. '나'라는 말을 남용하지 않는다.

2. 자기가 했던 말을 잘 기억하며 반복을 피한다.

3. 자기 자신에 대한 이야기를 한번 했으면 상대방 또는 제3자가 화자가 될 수 있도록 유도한다.

4. 누군가의 의견에 반대를 표하는 것은 괜찮지만 표현을 정중하게 해야한다.

5. 불만사항이 있는 경우 다음 요건을 고려한다.

  - 말할 가치가 있는 불만사항인가

  - 문제의 증거 서류를 만들어 두었는가

  - 당신은 과연 불만사항을 제기할 자격이 있는가

  - 당신은 어떤 결과를 원하는가

  - 최선의 접근 방식은 무엇인가

  - 불만을 제기하기에 알맞은 시기는 언제인가

<대외 업무>

1. 명함을 건네받으면 읽어보고 지갑에 넣는다.

  - 경우에 따라 디자인에 대한 칭찬을 한 다음 지갑이나 다이어리에 넣는다.

2. 업무 얘기로 바로 들어가는 대신 사소한 이야기부터 시작한다. (10~15분)

3. 업무 이야기는 자세를 바르게 하고 앉아서 상대방의 눈을 바라보며 진행한다.

  - 진지한 자세를 통해 확실하게 이 대화에 개인적인 투자를 한다는 인상을 심어줄 수 있어야 한다.

4. 상대가 제대로 이해하고 있는지를 알아보기 위해 종종 질문을 던진다.

  - 대화가 막바지에 잉르면 대화 중에 내려진 결정에 대해 짧게 반복해서 확인하여 오해가 없도록 한다.

5. 팔짱을 끼고 있는 자세는 자제한다.

6. 비지니스 오찬의 경우 상대방의 취향을 고려한다.

  - 초청을 할 때는 두 세 곳의 식당 중에서 선택할 수 있도록 상대방의 의사를 물어보는게 좋다.

  - 최소한 1주일 전에 일정을 알려서 스케쥴을 조정할 수 있도록 한다.

<해외 출장>

1. 출장지에서 영어가 통용되지 않을 경우, 명함의 한쪽은 영어, 한쪽은 그 나라 말로 표기한다.

2. 명함을 받으면 무턱대고 주머니에 넣지 않는다.

  - 그 자리에서 읽어보고 명함지갑이나 서류 가방에 넣는다.

3. 통역을 이용하는 경우 사전에 통역사와 시간을 보내는 것이 좋다.

4. 발언을 할 때는 통역사가 아니라 상대방을 향해 말한다.

5. 회의가 막바지에 이르면 통역사에게 상대가 한 말을 되풀이하도록 하고 상대방의 반응을 확인한다.

6. 상사를 모시고 해외 출장을 가야하는 경우 두가지 마음을 마음에 새긴다.

  - '존중'과 '존경'

  - 상사가 직접 하겠다고 고집하지 않으면 부하가 다양한 일을 맡는게 좋다.

  - 상사와 출장을 가는 것은 자신을 더 잘 알릴 수 있는 기회일 뿐 아니라 재능을 발휘할 기회이기도 하다.

나를 설레게 하는 것

김 범 연

방긋 웃는 아기

해맑게 티 없이 뛰어노는 아이들

흐뭇한 미소로 아이들을 바라보는 엄마

서로의 손을 꼭 잡고 산책하는 노년의 부부

사랑하는 이를 위한 기도를 하는 여인

꿈을 향해 달리는 연극 배우

내 것을 모두 나누는 이들

그리고

아름다운

행복한 경찰관

*  서장 혹은 본청장이라면 리더로서 어떠한 역할에 중점을 두어야 한다고 생각하는가?

   그 이유는 무엇이고, 어떻게 수행할 것인가?

리더의 역할은 다양하다. 비전 제시, 협력, 변화관리, 위기관리, 커뮤니케이션, 갈등관리, 팀웍 건설, 조직활성화 등이다. 그러나 하나하나가 서로 독립적인 것이 아니기 때문에, 이 중 하나에 올인한다고 하여 조직원들이 진정으로 따르는 리더가 될 수는 없다. 이 역할들이 모두 유기적으로 작용할 때 비로소 진정한 리더로 인정받을 수 있을 것이다.

경찰 리더로서 우선 경찰관들이 리더와 함께 꿈을 꿀 수 있도록 해야 한다고 생각한다. 이 꿈은 비단 리더만의 머릿속에서 나온 것은 아니어야 한다. 수평/수직적인 여러 방향에서의 의견 수렴과 대화를 통해 공감대를 이끌어낸 경찰 조직 모두의 꿈이어야 한다. 참모들과의 커뮤니케이션으로 지휘부의 의견을 한 데 모으는 것을 넘어서, 실무 경찰관들의 생각과 바라는 바를 담을 수 있어야 조직 전체가 활력을 가질 수 있을 것이다. 경찰 내부 트위터, 페이스 북와 같은 Social Network Service, 경찰청장과의 대담 등 다양한 방법을 통해 조직의 화합을 이루어, 같은 꿈을 공유하고, 함께 나아갈 수 있도록 할 것이다.

조직활성화를 위해 초임 시절의 꿈을 잊지 않고 모두가 계속 함께 달려가기 위해서는 그들에게 사명감 고취와 조직 내의 인정, 그리고 국민들의 존경이 필요하다고 생각한다. 최근 KBS에서 방영한 수상한 삼형제와 같이 막장 드라마 속에 뜬금없이 경찰 조직을 긍정적인 모습으로 다루는데 그치는 형식이 아니라, 경찰 홍보실에서 적극 관여하여 조직의 애환과 노력하는 모습이 녹아있고, 개혁적으로 많이 바뀐 경찰의 모습을 알릴 수 있는 드라마나 작품성 있는 영화의 제작 후원에 힘을 쓸 것이다. 이를 통해, 국민들이 경찰을 바라보는 시선이 달라지고, 나아가 예산을 더 배정받아 경찰 처우를 개선한다면 사명감으로 국민의 생명과 재산의 보호를 위해 보다 열심히 뛰어줄 것이라 믿는다.

이렇게 꿈을 꾸고 난 이후에는 그 일을 수행할 수 있는 책임을 부여하여, 조직원들이 행동할 수 있게 해야 한다. 경찰관들에게는 권리와 책임이 필요하다. 그리고 합리적인 판단에서 비롯된 행동들에는 결과가 비록 좋지 못하더라도 조직 내에서는 그들을 감싸줄 수 있어야 한다고 생각한다. 여론을 따라 무작정 징계부터 내리고 내부 감찰조사를 하는 일은 잘못이다. 이는 조직의 사기를 떨어뜨린다. 왜 경찰관들에게는 기본적인 무죄추정의 원칙조차 지켜지지 않는가. 조직이 조직원들을 사랑하고 인정해주어야 외부에서도 우리를 인정할 것이다. 자신의 안위를 위해 외부의 무비판적인 비난에도 경찰 조직원들을 보호해줄 수 없다면, 이는 경찰 리더로서 자격이 없다.

일단 업무를 양도한 후에는 경찰관들을 혼자서 가게끔 해야 한다. 리더는 이제 격려자로서 그 역할이 충분한 것이다. 만일 내가 생각한 방향에 100퍼센트 일치하지 않는다고 해도 그들을 자유롭게 놓아주어야 한다. 업무는 이제 그들의 것이며, 정말 중요한 일이 아닌 이상 그대로 갈 수 있도록 도와주어야, 조직원들은 자신의 일에 책임감을 갖고 스스로의 일로 인식하여 앞으로 나아갈 수 있을 것이다.

치안서비스를 공공재로 공급해야 하는 이유(정부가 시장에 개입해야 하는 이유)

치안서비스의 공공재적 특성

1) 비경합성: 국민이 요구하는 대로 서비스지원. 국민이 경합안함

2) 비배제성: 돈 안냈다고 해서 서비스 대상에서 배제하지 않는다.

3) 외부효과: 치안서비스가 올라가면 경제가 발전됨

현대 자본주의 사회는 시장경제를 중심으로 운영된다. 이 시장경제는 자유를 바탕으로 한 것으로, 각자의 재산권을 보유한 개인이나 기업이 이익을 위해 자유롭고 자발적으로 교환하는 것을 전제로 한다. 그러나 여기서의 자유가 무한한 자유를 의미하는 것은 아니다. 국가는 원활한 경제의 운영을 위해 시장경제의 교환과정에 있어서 지켜져야 할 법칙을 제시한다. 이 법칙이 없다면 자원을 효율적으로 분배하기 어렵기 때문이다. 국가는 최소한의 질서유지를 위해 사법제도나 경찰제도와 같은 제도를 공급하게 된다. 단 여기서 국가는 국민을 섬기듯 시장을 섬기는 입장이다. 때문에 국가가 공급하는 ‘공공재’는 서비스의 성격을 지녀야지 시장경제에서 거래되는 것처럼 국민들이 얻기 위해 경쟁하거나 값이 매겨지는 객체가 되어서는 안되는 것이다. 여기서 치안서비스는 공공재로서 비경합성과 비배제성 그리고 외부효과성을 가지게 된다. 비경합성은 국민이 요구하는 대로 치안서비스를 공급한다는 의미로 예를 들면 지역 주민들이 관할 경찰구역에 의해 균등한 치안서비스를 동시에 공급받을 수 있는 것을 의미한다. 그리고 비배제성은 국민이 가격을 지불하지 않는다고 해서 치안서비스의 대상에서 배제되지 않는다는 것이다. 마지막으로 외부효과란 예를 들어 치안서비스가 잘 공급됨으로써 부가적으로 경제의 발전과 원활한 유지를 기대할 수 있음을 말한다. 이렇게 치안서비스가 공공재로 공급됨으로써 ‘Market leads government not pull but facilitates' 의 형태가 지켜질 수 있는 것이다.

신자유주의 물결 및 세계화의 바람, 바로 한미자유무역협정(이하, 한미 FTA)이 불어오고 있다. 이는 무역장벽 완화나 철폐의 실질적 도구로 사용되는 것이 여러 가지 사회 공공부문에서의 국가역할 축소 및 철폐, 즉 “민영화”라 볼 수 있다. 한미 FTA는 현재 국회 비준의 마지막 단계를 앞두고 있지만 이미 우리 사회 내부에는 많은 부분 영향을 끼치고 있다. 그 중 의료서비스 부분의 자유경쟁/민영화 논란과 경찰의 민영화 등을 예로 들 수 있다. 한국에서 의료보험당연지정제로 대표 되는 공공의료서비스는 몇 가지 문제점과 논란거리를 가지고 있었고 이에 대한 해결 방안으로 의료서비스 부분의 민영화가 주목을 받게 되었다. 이명박 정부의 의료민영화 “패키지” 정책으로 민간의료보험 활성화, 당연지정제 폐지, 영리의료법인 도입이 묶여 있으며, 이는 현행 건강보험 적자해소와 그로인한 경제성장, 낭비적 의료체계 개선 및 의료서비스의 질 향상이라는 논리를 내세워 주장되고 있다^[각주:1].

다른 예로 들었던 경찰의 민영화가 이루어진다면, 피해액 100만원인 사건을 해결하기 위해 월급에 200만원인 형사 2명이 한달 동안 수사하는 것은 꿈도 못 꿀 일이 된다. 노숙자와 재벌회장이 살해되었을 때, 각각의 현장에 출동하는 형사의 수와 동원되는 장비의 종류에 차등을 두는 것이 매우 당연한 일로 여겨지게 된다. 경찰을 민영화할 수 없는 이유는 효율성을 희생하고서라도 지켜야할 우월한 가치(평등하게 보호를 받을 권리)가 있기 때문이다. 하지만 현재 경찰이 맡고있는 사회안전분야는 너무 광범위하다고 생각되기 때문에, 경찰의 전통적 기능인 법집행과 질서유지 기능 중 법집행은 경찰이, 질서유지는 민간조직에 이양해 가는 모습이 바람직하다고 생각한다^{[각주:2][각주:3]}. 또한 치안서비스 공동생산론에서 보는 바와 같이, 민간부문으로서의 시민과 정부와의 협력관계 뿐만 아니라 영리를 목적으로 하는 민간경비까지도 치안서비스 공동생산의 주체로 파악하여 전개하는 것도 방법이 될 수 있다. 오늘날 범죄예방과 같은 치안활동에 있어서 경찰과 시민뿐만 아니라 민간경비가 적지 않게 참여해 왔으며, 미국, 일본 등 일부 국가에서는 공공경찰의 규모를 능가하고 있기 때문에, 그 흐름에 발맞추고 있는 우리도 보조적 차원을 넘어서 주체적 차원으로 인식하여야 할 필요가 있다. 하지만 다른 공공서비스 민영화와 마찬가지로, 그 치안서비스의 생산주체가 다원화될 때, 각 주체의 활동영역이 중복되어서는 안 된다. 각자의 영역에 따라 담당하는 역할을 나누어, 보다 효과적인 결과를 얻기 위해 상호간 협력이 활성화(경찰의 민간경비 전담책임자제도, 민간경비전문인력의 양성, 공인된 전문경비자격증제도, 상호간 경보체제망의 구축, 합동방범자문서비스센터, 관계법령 정비 등) 되어야 한다. 최근 행정안전부가 추진하려하는 경찰병원의 민영화도 경찰공무원들로 하여금 ‘국민의 안녕보다는 스스로의 안전을 위해 직무유기하라’는 식으로만^[각주:4] 받아들일 것이 아니라, 병원 운영 자체는 민간부문에 맡기더라도 경찰관들의 의료와 건강을 국가가 그 비용을 책임을 지는 선에서 보다 질이 좋은 의료서비스를 지원받을 수도 있을 것이다.

민영화를 꾀하는 자들이 추구하는 것은 효율성이다. 하지만 국가사업은 국민의 편리성과 복지성 등을 위주로 판단되어야지 수익성이나 효율성을 위주로 검토되어서는 안되며 함부로 팔아치우는 대상이 되어서는 안 된다. 민영화에 의한 맹목적인 효율성 추구는 다음과 같은 한계가 있다^{[각주:5][각주:6]}. 첫째, 효율성은 그 자체가 정책이 구현해야할 목적이 아니다. 둘째, 경제적 측면에만 초점을 두는 효율성 기준으로 보면, 정책과정에서 요구되는 민주적 절차나 절차적 비용은 비효율적 요인이 된다. 셋째, 효율성을 측정하기 위해서는 정책과정에의 투입자원, 산출 또는 성과가 측정가능하거나 화폐가치로 환산할 수 있어야 한다. 물론, 국민의 복지나 편리성과는 관계없이 수익성, 정치성 등의 이유로 불필요하게 정부가 맡고 있는 부문은, 환경조건(다수의 경쟁자가 있고 계약에 있어서의 경쟁체제의 형성)과 행태적 조건(합리적 의사결정자), 조직적 조건(정부의 효과적이고 지속적인 평가와 감독)을 갖춘 경우 민영화를 통하여 정부의 효율성 확보와 불필요한 능력, 재원 낭비 등을 막아야할 것이다. 즉, 공공부문 중 시장경제에 맡겨도 국민의 편의와 그 혜택의 평등한 분배가 이루어질 수 있는 부문에 한하고, 국민의 직접적인 생명권 등과 관련한 사회보장적인 경우에는 민영화를 제한하여야 한다. 더불어 꼭 전체적인 완전한 민영화만을 고집할 것이 아니라 최소 보장부문과 책임은 공공부문이 맡고 민간부문과 상호 협력 체계를 구축하여 보다 효율적이고 생산적인 공공서비스 구현하는 방안도 고려해야할 것이다.

리더쉽 스타일은 여러 학자들에 의해 다양한 기준으로 유형별로 구분되었다. 어떤 이는 영향력의 행사방식에 따라, 어떤 이는 업무지향적인지 사람지향적인지 그 성향에 따라 등등 여러 분류방법으로 나누었다. 그러나 이는 학제적인 관점이라고 생각된다. 결국 리더쉽을 실무에 적용할 때에는 상황에 따라 적절한 리더쉽이 필요할 수 밖에 없다. 특히 경찰과 같이 다양한 환경에 처하게 되는 조직의 리더는, 조직 외부와 내부의 상황에 따라 변화하는 모습을 보여주어야 한다. 하지만 필자가 생각하기에 변함없는 사실은 상대방(조직 내부에 대한 리드는 조직원이 그 상대방이 될 것이고, 조직 외부에 대한 리드는 해당 부처가 될 수 있을 것이며, 치안서비스에 대한 상대방은 국민이 될 것이다.)의 마음을 읽을 수 있는 리더쉽을 발휘해야 한다는 것이다.

경찰관으로서 개발하고 싶은 리더쉽 스타일은 바로 상대의 마음을 읽을 수 있는 리더십이다. 우선 상대를 조직원으로 보았을 때부터 생각해보자. 최적의 업무 결과가 나오도록 직원들을 리드할 수 있어야 하는데, 현실적으로 조직에는 과거의 인생 경험과 직장 경험을 통해 리더가 원하는 방향과 전혀 다른 가치관과 업무 습관을 키운 직원들이 적지 않다. 또 독재적 리더십 스타일에 젖어 매사 의존적이고 모험을 두려워하며 비판할 줄 모르는 사람으로 길들여진 직원들도 의외로 많다. 이러한 직원들에게 바람직한 업무 태도와 필요한 능력을 키워주기 위해서는 투철한 목표 의식과 상대의 마음을 읽을 수 있는 리더십이 필요하다고 생각한다. 인내와 끈기도 필요할 것이다. 이에 필자는 상대방과 대화를 하거나 함께 업무를 하며 의중을 알아차리거나 공감하는 능력이 있다고 판단되나, 이를 뒷받침해 리더쉽을 발휘하기에 필요한 인내와 끈기가 부족하다고 생각된다. 솔직히 말해 자신의 생활 습관과 가치관을 바꾸는 일조차 쉬운 일은 아니기 때문에, 하물며 타인의 습관과 가치관을 바꾸는 일이야 두말할 것이 없다. 의지가 있고 지식이 있는 직원이라 할지라도 그들의 자발적인 참여와 책임감을 이끌어내기 위해서는 지속적인 노력이 필수적이기 때문에, 인내와 끈기를 가질 수 있도록 계속 자각하여 노력을 해야하겠다.

또한 상대방을 이해하면서도 동시에 상황에 맞는 리더십을 실천하고 싶다. 상황에 맞는 리더십의 기본 조건은 현재 상황에 대한 올바른 평가라고 생각한다. 그러나 경찰 조직의 특성상 상황이 명확한 경우가 그리 많지 않을 것이다. 독재적인 지휘가 효율적일지 민주적인 토론이 효과를 발휘할지 확신을 가지고 대답할 수 없는 상황이 더 많은 것이다. 물론 여기에는 우리의 편견도 무시 못할 영향력을 발휘한다. 이런 상황에서 판단하는 데 나름대로의 기준을 가지고 있어야 할 것인데, 이는 리더와 직원의 관계, 직원들 간의 관계, 습관, 행동 규범, 업무 종류, 중요도와 시급성, 현재의 분위기 등을 고려해볼 수 있을 것이다. 정확한 판단을 하기 위해서는 사회적 경험에 기초를 둔 고도의 공감 능력이 필요하다. 많은 경험이 필요할 진대 필자는 학교 특성상 좁은 시야에서 조직과 사회를 바라보았을 수 있으므로, 열린 사고를 가지고 앞으로 남은 기간 그리고 일선에 나가서도 경찰대학과 경찰조직을 넘어서 많은 경험을 쌓도록 힘써야 하겠다.

이는 미래까지도 생각하는 원시안적인 리더쉽이라고도 볼 수 있다. 독재적 리더십과 민주적 리더십 스타일은 나름의 장점이 있다. 중요한 것은 어떤 조치를 내리고 어떤 태도를 취하건 간에 리더는 항상 미래를 염두에 두어야 한다는 것이다. 현 상황에서 취한 리더의 태도는 자동적으로 미래의 척도가 되고, 향후 비슷한 상황이 발생할 경우 직원들은 그 척도를 기준으로 삼을 것이기 때문이다. 그러므로 오늘 허용한 것을 내일 금지시켜서는 안 된다! 이 원칙을 지키지 않을 경우 직원들은 실망을 할 것이고, 실망이 반복되다 보면 결국 리더를 믿지 못하게 될 것이기 때문이다.

* 경찰리더(서장,청장)로서 바람직한 자질과 특성

한국의 역대 경찰청장들 가운데 가장 존경받는 인물은 누구일까? ^[각주:1]

최근 10년 이상 재직한 전국의 경찰관 500여명 중 49.9%는 이무영 전 청장을 첫손에 꼽았다. 이어 허준영 전 청장이 43.0%로 뒤를 이었다. 경찰관들이 이들 전 청장들을 선택한 이유는 근무여건개선(37.8%), 경찰위상확립(21.7%), 수사권조정(17.2%), 조직관리(12.6%) 등에서 긍정적으로 평가했기 때문이다.

또 향후 경찰리더들이 조직을 위해서 많은 관심을 가져야 할 부분으로는 근무여건개선이 24.5%로 가장 많았다. 뒤를 이어 경찰위상확립(18.5%), 처우개선(13.1%), 수사권독립(12.7%), 정치적 중립(8.8%), 조직 내 의사소통(7.7%), 국민들로부터 신뢰회복(3.3%) 등의 순으로 주문했다.

이는 물론 경찰서비스의 대상인 국민들의 평가가 아니라, 조직원들의 평가이기 때문에 실제 경찰서비스가 어떻게 제공되었는지 여부보다는 조직 내 단결과 신뢰, 위상 확립, 처우 개선 등에 치중되어 있으나, ‘사회적 성숙도, 높은 내적 동기부여와 성취추진력, 인간 관계적 태도’와 같은 리더로서의 특성이 반영되어 있는 척도라고 할 수 있다. 결국 조직원들로부터 존경을 받고 인정을 받는 경찰리더만이 자신의 정책을 온전히 수립하고 실시할 수 있으며, 이는 조직원들의 사기 진작과 더불어 진정성이 우러나는 행복한 경찰활동이 이루어질 수 있는 기반이 된다고 했을 때, 이들은 훌륭한 경찰리더였던 것이다.

현 우리의 청장인 조현오 청장은 경찰 내부에서 많은 비판적 평가를 받고 있다. 부하 직원과 소통이 되지 않고, 자신의 정책을 부정하는 경우 좌천시키는 등 포용력이 부족하며, 결과주의에 치중하고, 징계와 감찰조직을 따로 운영하여 권위주의적 맹종을 유도한다는 것이다. 이는 위의 존경받는 두 경찰청장과 상반되는 특성으로 보인다. 상부(청와대)에서는 어떠한 좋은 평가를 내리고 있어 어떻게든 경찰청장에 앉혀놓았을지는 몰라도, 자신이 끌고나가야할 자신의 조직 내에서 조직을 사랑하지 않는다는 평가를 받고 조직원들의 신뢰를 잃음은 리더로서의 자질이 없음을 의미한다. 앞으로 조직원들에게 다른 면모(친화력, 조직화능력, 통찰력 등의 리더로서의 특성)를 많이 보여주며 신뢰를 쌓아가, 경찰 최고리더로서 자리잡아야할 것이다.

우리나라에서 위대한 리더로 인정받는 이 중 거스 히딩크(Guus Hiddink) 감독이 있다. 그에게는 분명 뭔가 특별한 것이 있다. 뛰어난 조련술이나 탁월한 용병술 따위의 '기술'을 말하는 것이 아니다. 약팀의 사령탑을 맡았을 때 진가를 발휘하는 그의 능력은 마치 부실기업을 우량기업으로 만드는 CEO의 그것과 비견할 만하다. 불가능을 가능으로 만드는 히딩크의 남다른 리더쉽이야말로 지금 경찰에게 필요한 지도자의 덕목이 아닐까 생각된다.

문제의 본질을 꿰뚫어 볼 수 있어야 한다. 아직도 많은 사람들이 "경찰관의 의식과 자질이 문제"라고 말한다. 그래서 부단한 교양과 감독으로 기강을 잡으려 한다. 그러나 과연 그럴까? 한국 경찰관들의 의식과 자질이 선진 외국과 비교하여 정말 열등할까? 절대로 그렇지 않다. 문제의 본질은 잘못된 제도에 있다. 검찰의 수사권 독점으로 노예가 되어 버린 경찰, 후진적인 근무체제와 인사제도 및 열악한 복지수준, 게다가 주먹구구식 조령모개 행정. 이와 같은 세계 최악의 근무여건에도 불구하고 그나마 한국의 치안이 이만큼 유지되는 것은 한국 경찰관들의 의식과 자질이 우수하기 때문이다.

작은 바람에 흔들리지 말아야 한다. 일개 사건에 조직 전체가 우왕좌왕하고, 언론회사 종업원들이 휘갈겨 쓴 기사에 노심초사하는 이유는 경찰의 지도자들에게 철학이 없기 때문이다. 기껏해야 자신들의 입신출세와 무사안일을 사고와 행동의 지표로 삼는다면 작은 바람에도 갈대처럼 휘청거릴 수밖에 없다. 또한, 조직원들에게 가슴에 품을 수 있는 비젼을 제시해야 한다. 가능성은 1%만 있어도 충분하다. 100일 작전 실적 거양, 독거노인 보호 철저, 근무기강 확립, 자체사고 방지.. 이런 초라한 눈 앞의 보여주기식 목표가 아닌, 가슴에서 일에 대한 열정이 우러나올 수 있는 큰 비젼이 필요하다.

경찰조직원을 보호하는 경찰리더가 되어야 한다. 자신의 조직원을 내치는 모습은 패배의 책임을 선수들에게 돌리기에 급급했던 본프레레를 비롯한 우리의 많은 경찰리더들에게 보여지는 모습이다. 조직원을 위해 언론과 여론에 맞서주는 경찰리더가 없다. 이 때문에 경찰조직원들이 사기를 잃고, 열심히 일하고 싶어도 일하지 못하는 것이다. 실무자와 지휘관 모두 하나의 팀이다. 서로를 믿고 일하며 팀웍을 갖출 수 있어야 한다.

이렇듯 리더에게는 참 많은 훌륭한 자질과 특성이 필요하다. 훌륭한 리더들은 이를 어느정도는 타고날 것이며, 어떤 부분에 있어서는 신경을 쓰고 고쳐나갔을 것이다. 나에게는 판단력, 전문성, 결단력, 열정, 이해력이 있다. 그러나 조직원들에게 사랑받고 조직을 멋지게 끌고나갈 수 있을만큼 충분하지는 않다고 생각한다. 경찰조직을 멋지게 리드할 수 있는 경찰리더에게 필요한 자질은, 위에서 언급했듯 전문성이나 지능 따위가 아니다. 공감능력, 조직 전체가 하나의 팀을 이루어 서로를 믿고 즐겁게 일할 수 있도록 비젼을 제시하고 신뢰를 쌓도록 도와줄 수 있는 능력이다. 부족한 부분을 채워 최고의 리더가 될 수 있도록 노력할 것이다. 충분히 권위적이고 계급질서가 뚜렷한 우리 조직에서는, 훌륭한 경찰리더는 조직원들을 이해하고 그들의 입장에서 정책을 제시하고 경찰관 초임 시절의 사명감을 다시금 불태울 수 있도록 믿어주는 공감 능력을 가진 리더이다.